Эмоциональный интеллект лежал в основе некоторых величайших моментов в истории человечества. Когда Мартин Лютер Кинг-младший говорил о своей мечте, он выбирал выражения, способные тронуть сердца слушателей. «Вместо того, чтобы соблюсти это священное обязательство, — гремел Кинг, — Америка выдала негритянскому народу фальшивый чек». Он обещал, что земля, «задыхающаяся от жара притеснений», может стать «оазисом свободы и справедливости» и предвидел будущее, в котором «на красных холмах Джорджии сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев сядут вместе за стол братства».  

Чтобы произносить речи, так сильно воздействующие на аудиторию, требуется эмоциональный интеллект — то есть способность распознавать, понимать и контролировать эмоции. Д-р Кинг блестяще умел как управлять собственными эмоциями, так и внушать публике эмоции, вдохновляющие на действие. Как отмечал его спичрайтер Кларенс Джонс (Clarence Jones), Кинг смог «идеально соблюсти равновесие между разумом и эмоциями, между гневом и надеждой. Его тон мучительного негодования соответствовал его словам с точностью до ноты».

Другой влиятельный в 20 веке лидер, осознавая мощь эмоций, годами изучал эмоциональное воздействие своего языка тела. Тщательная отработка жестикуляции и анализ собственных движений сделали его «абсолютно чарующим оратором», отмечает историк Роджер Мурхаус (Roger Moorhouse), добавляя, что «он очень много над этим трудился». Звали этого человека Адольф Гитлер. 

С тех пор, как Дэниел Гоулман (Daniel Goleman) выпустил в 1995 году свой бестселлер, многие политики и педагоги стали считать эмоциональный интеллект ключом к решению широкого спектра социальных проблем. Утверждается, что если мы сможем научить детей управлять эмоциями, в классах станет меньше агрессии и больше сотрудничества. Если мы будем культивировать эмоциональный интеллект среди управленцев и врачей, улучшится обстановка на рабочих местах и в здравоохранении. В результате эмоциональный интеллект сейчас активно взращивают в средних школах, в бизнес-школах и на медицинских факультетах.

Эмоциональный интеллект, бесспорно, важен, но подобный необузданный энтузиазм скрывает его темную сторону. Как показывают новые исследования, учась управляться с эмоциями, люди одновременно учатся манипулировать окружающими. Чем лучше ты контролируешь эмоции, тем лучше умеешь скрывать подлинные чувства. Если ты знаешь, что чувствуют другие, ты можешь играть на их сердечных струнах, подталкивая людей действовать наперекор их собственным интересам.

В последнее время исследователи вплотную занялись этой темной стороной эмоционального интеллекта. По данным нового исследования, проведенного под руководством профессора Кембриджского университета Йохена Менгеса (Jochen Menges), слушая эмоционально заряженную речь лидера, аудитория хуже анализирует ее смысл и хуже запоминает ее содержание. Занятно, что при этом люди, впечатленные речью, часто считают, что запомнили ее лучше, чем на самом деле.

Авторы называют это «эффектом благоговения», но могли бы назвать «эффектом отупения». По словам одного из свидетелей, убедительность Гитлера опиралась на его способность целенаправленно выражать эмоции. Он «распахивал свое сердце», и поток эмоций захлестывал слушателей, заставляя их «поддаться чувствам и перестать критически мыслить». 

Лидеры, умеющие управлять эмоциями, могут лишать нас способности думать. Если их ценности расходятся с нашими, последствия оказываются ужасными. Данные исследований демонстрируют, что в ситуациях, когда у людей есть эгоистические интересы, эмоциональный интеллект превращается в инструмент для манипулирования окружающими. В ходе эксперимента, которым руководил психолог из Университета Торонто Стефан Коте (Stéphane Côté), сотрудники университета ответили на вопросы о своих макиавеллистских тенденциях и прошли тест, измеряющий их знания об эффективных стратегиях контроля над эмоциями. Затем группа Коте оценила, как часто эти сотрудники осознанно подставляют коллег. Оказалось, что сильнее всего склонны к вредоносному поведению макиавеллисты с высоким эмоциональным интеллектом. Они используют свои навыки работы с эмоциями, чтобы дискредитировать и ставить в неловкое положение других ради собственной выгоды. В компьютерной компании, изучавшейся профессором Тель-авивского университета Гидеоном Кундой (Gideon Kunda), один из менеджеров признал, что выражает коллеге «восхищение его деятельностью», но при этом старается дистанцировать свое подразделение от его проекта, чтобы, когда этот проект рухнет, вся вина легла на коллегу.

Исследовательская группа во главе с профессором Университетского колледжа Лондона Мартином Килдаффом (Martin Kilduff) пытается пролить свет на эту темную сторону эмоционального интеллекта. По мнению соавторов Килдаффа, эмоциональный интеллект помогает людям ради личной выгоды скрывать определенный набор эмоций и демонстрировать другой набор. Носители развитого эмоционального интеллекта «осознанно формируют свои эмоции, создавая благоприятное впечатление о себе, — сообщает группа в одной из статей. — Целенаправленное сокрытие эмоций и стратегическая манипуляция чужими чувствами встречаются не только в пьесах Шекспира, но и в офисах и коридорах, где на кону стоят власть и влияние».

Разумеется, не все люди используют эмоциональный интеллект в неблаговидных целях. Чаще всего эмоциональные навыки — просто инструмент для выполнения неких задач. Изучая подход к эмоциям в косметической компании Body Shop, исследовательская группа стэнфордского профессора Джоан Мартин (Joanne Martin) выяснила, что основатель Body Shop Анита Роддик (Anita Roddick) использовала эмоции как рычаг, чтобы подталкивать сотрудников жертвовать на благотворительность. Сама Роддик говорила: «Когда мы хотели убедить сотрудников поддержать некий конкретный проект, мы всегда старались разбить им сердца». При этом Роддик также советовала сотрудникам стратегически использовать выражение эмоций. Однажды, заметив, что одна из сотрудниц «часто плачет от расстройства», Роддик отметила, что плакать можно, но «это нужно использовать» и плакать в определенные моменты совещания. Если рассматривать Роддик как образец лидера с высоким эмоциональным интеллектом, становится очевидным, что грань между мотивированием и манипуляцией очень тонка и пройти по ней крайне непросто.

Там, где эмоции не в ходу, у эмоционального интеллекта обнаруживаются другие скрытые издержки. Недавно психолог из Университета Центральной Флориды Дана Джозеф (Dana Joseph) и психолог из Университета Иллинойса Дэниел Ньюман (Daniel Newman) тщательно проанализировали все исследования, посвященные связи между эмоциональным интеллектом и рабочими показателями. Выяснилось, что, судя по данным сотен исследований, в которых участвовали тысячи человек, принадлежащих к 191 профессии, эмоциональный интеллект не всегда полезен для работы. В профессиях, требующих внимания к эмоциям, он, действительно, улучшает показатели. Продавцы, риэлторы, работники колл-центров и консультанты работают лучше, если они умеют считывать и регулировать эмоции. Они лучше справляются со стрессовыми ситуациями и обслуживают клиента с улыбкой.

Однако для профессий, для которых эмоции не столь важны, результаты оказались обратными. Чем выше был эмоциональный интеллект у работников, тем ниже были их рабочие показатели. Механикам, ученым и бухгалтерам эмоциональный интеллект, по-видимому, скорее, мешает, чем помогает. Хотя, чтобы объяснить эти результаты, необходимы дополнительные исследования, можно предположить, что такие работники тратят внимание на эмоции вместо того, чтобы фокусироваться на своих задачах. Если твоя работа — анализировать данные или чинить автомобили, выражения лиц, интонации и язык тела окружающих могут сильно отвлекать. Возможно, предполагая, что эмоциональный интеллект необходим на работе, мы запрягаем телегу впереди лошади.

Нам следовало бы перестать считать эмоциональный интеллект полезным в любой ситуации и задуматься о том, когда и где он бывает важен. В ходе исследования, которое я проводил недавно в одной фармацевтической компании, я предложил ее сотрудникам заполнить тест, посвященный управлению эмоциями и контролю над ними, а затем попросил менеджеров оценить, сколько времени эти сотрудники тратят на помощь коллегам и клиентам. Связи между эмоциональным интеллектом и помощью я не выявил. Помогать другим нас подталкивают наши побуждения и ценности, а не способность понимать и контролировать эмоции. Однако эмоциональный интеллект сказывается на другом поведенческом факторе — на готовности бросать вызов статус-кво и выступать со своими идеями и предложениями. 

Сотрудники с более развитым эмоциональным интеллектом выступают с ними чаще и эффективнее. Когда с коллегами обходятся несправедливо, они тоже чувствуют праведное негодование, но могут обуздать его и аргументировать свою позицию. Когда они рискуют выступить за гендерное равенство, эмоциональный интеллект помогает им держать страх под контролем. Когда они предлагают начальству новаторские идеи, их способность выражать энтузиазм позволяет им не выглядеть угрожающе. Короче говоря, они — в намного меньшем масштабе — следуют примеру Мартина Лютера Кинга-младшего: раскачивают лодку, но не переворачивают ее.

С тех пор, как Питер Сэлови (Peter Salovey) из Йеля и Джон Майер (John Mayer) из Университета Нью-Гемпшира ввели в 1990 году в научный оборот концепцию эмоционального интеллекта, прошло больше двух десятилетий. Почему же мы так долго подходили к ней прямолинейно? После того, как Дэниел Гоулман обеспечил в 1995 году этой концепции популярность, многие ученые, вероятно, поддавшись чрезмерному энтузиазму, начали проводить исследования, которые содержали фундаментальные изъяны. Как отметил профессор Лозаннского университета Джон Антонакис (John Antonakis), «практика и псевдонаука всегда намного обгоняют добросовестные исследования».

Одной из главных проблем было использование методов самооценки. Респондентов просили оценить свой эмоциональный интеллект с помощью утверждений вроде: «Я могу сказать, что люди чувствуют, даже если они мне об этом не говорят» или «У меня хорошо получается успокаивать людей, когда они расстроены». Между тем способности невозможно точно измерить таким методом. Как жалуются специалисты по эмоциям Сигал Барсейд (Sigal Barsade) из Уортонской школы бизнеса и Дональд Гибсон (Donald Gibson)из Фэрфилдского университета, «это все равно, что оценивать математические навыки, спрашивая респондентов, как хорошо они умеют решать уравнения, — вместо того, чтобы просто попросить их решить уравнение».  

Благодаря более достоверным методам исследования, специалисты все чаще признают, что эмоциональный интеллект, как и любой другой навык, можно использовать и во благо, и во зло. Поэтому, если мы собираемся развивать эмоциональный интеллект в школах и на рабочих местах, нам необходимо не забывать о ценностях, с которыми он должен идти в комплекте, а также понимать, где он может быть полезен на самом деле. Как выразились профессор Килдафф с коллегами, «пора перестать увязывать эмоциональный интеллект с положительными моральными качествами».

Адам Грант — психолог из университета Пенсильвании (the University of Pennsylvania's Wharton School of Business). Автор ряда книг (Originals and Give and Take; a co-author of The Gift Inside the Box);, а также нередкий гость в подкасте TED's WorkLife.